2019年12月9日，是可口可樂公司上市100周年。在過去100年里，可口可樂給投資者帶來了豐厚的回報(bào)。如果一個(gè)人在1919年，用40美金買下一股可口可樂的股票，按照股息再投資的辦法計(jì)算，現(xiàn)在的市值已經(jīng)超出了1800萬美元。100年里，可口可樂的回報(bào)達(dá)到了令人驚嘆的46萬倍，年復(fù)合回報(bào)率在15%左右。

股神巴菲特的投資神話中，最為人津津樂道的也是其投資可口可樂的成績。自1988年買入可口可樂股票，即使在其業(yè)績持續(xù)低迷期，巴菲特也堅(jiān)決不減持，而這也為他帶來了巨大的回報(bào)。僅在2012年7月至2018年期間，巴菲特收到可口可樂分紅就高達(dá)34億美元，而其最初投資成本僅為10.24億美元。

在資本市場(chǎng)，可口可樂是眾人追捧的“股息之王”，而這樣的能力是建立在可口可樂在消費(fèi)市場(chǎng)巨大的統(tǒng)治力之上。 

作為全球飲料界的老大，可口可樂的產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(gè)（可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧）。其產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個(gè)國家及地區(qū)。最輝煌時(shí)刻，可口可樂產(chǎn)品的每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48％。

可口可樂無疑是一家偉大的公司，縱使上市已百年，其在資本市場(chǎng)依舊叱咤風(fēng)云，備受關(guān)注。不過在表面的繁華背后，可口可樂的業(yè)務(wù)數(shù)字近年來并沒有那么好看。這個(gè)百年企業(yè)，在創(chuàng)造了無數(shù)輝煌之后，正在承受著一場(chǎng)漫長的企業(yè)陣痛。

1 可口可樂危局

近年來，隨著全球消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注，人們對(duì)可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國碳酸軟飲料銷量連續(xù)11年下跌，2015年人均消費(fèi)量下降至153.7升，達(dá)到30年來最低。再加上飲料市場(chǎng)的整體疲軟，可口可樂的業(yè)績?cè)獾搅瞬恍〉臎_擊。

2012年，可口可樂營業(yè)收入達(dá)到480.17億美元，此后開始逐年下降。2013年至2017年，其收入分別是468.54億美元、459.98億美元、442.94億美元、418.63億美元和354.1億美元，同比下滑2.42%、1.83%、3.70% 、5.49%、15.41%。

可口可樂的2018年財(cái)報(bào)，并沒帶來轉(zhuǎn)機(jī)，營收同比下滑10%，為318億美元。財(cái)報(bào)一出，公司股價(jià)應(yīng)聲大跌8.4%，創(chuàng)下2008年10月以來最大跌幅。在今年2月14日、15日，可口可樂股票累計(jì)跌幅達(dá)9.2%，市值蒸發(fā)約170億美元。

不過黑暗中仿佛也有閃耀的曙光。2018財(cái)年，可口可樂凈營收下降了10%，但凈利潤卻比去年同期大漲405%，達(dá)到了64.76億美元。但這并不代表可口可樂迎來了高增長期。

超四倍增長源于2017年的巨差凈利潤。2017年，可口可樂的凈利潤僅為12.48億美元，同比下滑81%。但分析一下財(cái)務(wù)數(shù)字不難發(fā)現(xiàn)，2017年由于比往年多了一個(gè)“Tax Reform Act”（稅收改革法案），公司多繳納了53.5億美金的稅金，才導(dǎo)致這樣的局面。

除去這個(gè)因素，從更長的時(shí)間周期看，可口可樂凈利潤的確在逐年降低。2010年到2018年，可口可樂的凈利潤從118.09億下降到了64.34億（分別為118.09億、85.72億、85.84億、70.98億、73.51億、65.27億、12.48億、64.34億），下降了45.5%。

利潤降低的一個(gè)主要原因是，可口可樂剝離了低利潤率的裝瓶業(yè)務(wù)。瓶裝業(yè)務(wù)作為公司盈利性業(yè)務(wù)，占可口可樂營收的很大體量，將它出售會(huì)造成公司營收和利潤的下滑，加上出售瓶裝業(yè)務(wù)短期內(nèi)需要支付安置人員費(fèi)用等各項(xiàng)支出，進(jìn)一步擠壓了公司的利潤。

新一輪戰(zhàn)略調(diào)整中，可口可樂否定了2010年進(jìn)行的垂直一體化戰(zhàn)略（為了整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)，可口可樂收購了一些罐裝公司），將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的濃縮漿的生產(chǎn)與分銷業(yè)務(wù)。

畢竟相比直接賣汽水，賣濃縮漿有諸多好處：更容易標(biāo)準(zhǔn)化、更容易運(yùn)輸、更容易分銷，毛利率也就更高。2016年11月，可口可樂將中國的瓶裝業(yè)務(wù)賣給了中糧和太古。雖然帶來了營收的降低，但聚焦戰(zhàn)略對(duì)于公司的提升經(jīng)營效率和盈利能力還是很明顯的。

2017年，隨著可口可樂完成對(duì)美國瓶裝業(yè)務(wù)的重組，員工從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人。同時(shí)公司還進(jìn)行了主動(dòng)裁員等措施節(jié)約成本，僅在2017年就裁掉1200名員工。公司還對(duì)團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，并且更新了激勵(lì)指標(biāo)和薪酬原則。

此番操作之后，公司的凈利率的增長還是比較明顯的。2014-2018年分別為15.49%、16.63%、15.65%、3.62%、20.33%，2019年前三季度的凈利潤率分別為21.23%、26.29%、27.23%。

但不管利潤率提高的數(shù)字有多么的振奮人心，可口可樂營收、凈利潤的逐年降低才是令其最憂心的?？煽诳蓸啡绾闻まD(zhuǎn)危局？是去碳酸化，告別“肥宅快樂水”的標(biāo)簽？還是馴化市場(chǎng)，讓人們重新愛上可樂？可口可樂如果不靈了，下一個(gè)可口可樂又在哪里？

2 可口可樂的大風(fēng)浪

當(dāng)前的局面很不樂觀，但已經(jīng)上市百年的可口可樂見慣了大風(fēng)大浪，危機(jī)對(duì)它而言一點(diǎn)都不陌生。

在誕生之初的30年里，可口可樂在美國飲料界可謂是叱咤風(fēng)云，幾乎沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在可口可樂發(fā)明之前，美國市場(chǎng)上幾乎沒有這樣好喝又“健康”的飲料。這種可以治療感冒的飲料，因?yàn)楠?dú)特的口感，很快便在美國市場(chǎng)獲得了不可動(dòng)搖的地位。

20世紀(jì)30年代，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國市場(chǎng)帶來了巨大的沖擊，波及了可口可樂的銷量。新進(jìn)入者百事可樂，抓住這次的時(shí)機(jī)，改用更大的容器。顧客同樣的價(jià)格能買到二倍容量的可樂。以此價(jià)格戰(zhàn)，百事可樂成為僅次于可口可樂的美國第二大軟飲料公司。

在百事可樂挑戰(zhàn)下，可口可樂一度陷入了困境。若增加容器容量，就要舍棄10億個(gè)已經(jīng)生產(chǎn)出來的原包裝瓶，損失巨大；若降價(jià)銷售，就會(huì)打破可口可樂消費(fèi)者已經(jīng)形成的定勢(shì)消費(fèi)購買心理，牽一發(fā)動(dòng)全身，造成無法挽回的損失。百事可樂的崛起，讓可口可樂一度遇到了危機(jī)，不過二戰(zhàn)的爆發(fā)，讓可口可樂重新抓住了崛起的機(jī)遇。

二戰(zhàn)期間，可口可樂借助對(duì)美國前線士兵的贊助，占據(jù)了美國主要政治市場(chǎng)，又快速在歐洲、亞太地區(qū)布局了60余條生產(chǎn)線。隨著美國在二戰(zhàn)期間的軍事、經(jīng)濟(jì)輸出，可口可樂成為了美國文化的象征，終于扳回一城。

70年代中期，可口可樂又遭遇了一場(chǎng)史無前例的大風(fēng)浪。1975年，百事可樂展開了著名的“蒙眼口味品嘗實(shí)驗(yàn)”。結(jié)論是大部分人更喜歡百事的口味。這次可口可樂坐不住了，利用各種渠道對(duì)百事可樂進(jìn)行譴責(zé)。還在廣告中對(duì)百事可樂進(jìn)行貶低，稱百事可樂是“黑人才會(huì)喝的飲料”、“底層人的樂趣”。這一舉動(dòng)不僅沒有讓消費(fèi)者“回心轉(zhuǎn)意”，反而讓品牌危機(jī)重重。

可口可樂的至暗時(shí)刻來臨。

1977年，可口可樂市場(chǎng)占有率跌至24%，丟掉行業(yè)王冠。百事成功反超。更令可口可樂崩潰的是，總裁保羅盲目的多元化戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，股價(jià)也一蹶不振。

此外，可口可樂公司還遭受到了前所未有的挑戰(zhàn)：與瓶裝商的矛盾、員工的起訴、環(huán)保協(xié)會(huì)對(duì)其易拉罐污染環(huán)境的控訴、特許經(jīng)營權(quán)的違法指控、與百事進(jìn)行廣告戰(zhàn)投入的巨量資金……一時(shí)間，可口可樂國內(nèi)、國際市場(chǎng)全線遭遇滑鐵盧。 

1980年，可口可樂利潤率連續(xù)5年下降，稅前利潤甚至不足12%。持續(xù)的業(yè)績下滑，一度讓公司對(duì)賣了近百年的產(chǎn)品——可口可樂產(chǎn)生了懷疑。

面對(duì)當(dāng)時(shí)人們對(duì)“更甜的可樂”的需求，可口可樂公司決定對(duì)百年秘方進(jìn)行改良，奪回被百事可樂“搶走”的市場(chǎng)。4月，可口可樂大張旗鼓地推出了新口味——櫻桃味可樂，并停止原口味可樂的生產(chǎn)。

很快幾十萬消費(fèi)者的投訴電話，涌向亞特蘭大的可口可樂總部。憤怒的消費(fèi)者甚至將可樂倒在馬路上，抗議可口可樂公司的行為。僅僅79天，可口可樂創(chuàng)新行動(dòng)流產(chǎn)，“經(jīng)典可口可樂”再次上架。

這場(chǎng)“危機(jī)”，喚起了人們心中的可口可樂情懷。也讓經(jīng)營者意識(shí)到了其發(fā)展戰(zhàn)略上的失誤，開始將發(fā)展的重心回歸到傳統(tǒng)主業(yè)上。此后可口可樂業(yè)績開始慢慢復(fù)蘇。1985年底，可口可樂的銷量重新反超百事可樂。 

1984-1988年，可口可樂的收入增長了13%，凈利潤增長了60%，其內(nèi)在投資價(jià)值逐步開始顯現(xiàn)。就在這段時(shí)間，巴菲特敏銳地認(rèn)識(shí)到可口可樂的不可替代性，1988年開始大量買入可口可樂的股票，并因此獲取了豐厚的投資回報(bào)。

3 破除“新可樂綜合癥”，迎來的是危還是機(jī)

巴菲特后來講述自己購入可口可樂股票的邏輯：因?yàn)榭煽诳蓸穼?duì)于可樂和碳酸飲料的專一，讓人們可以很清楚地看清它的業(yè)務(wù)。

可口可樂在全球的市場(chǎng)占有率接近50%，創(chuàng)立之初只賣一種產(chǎn)品。今天，可口可樂仍然賣著同樣的飲料，輔以少許其他產(chǎn)品。

但如今8年來，近乎腰斬的凈利潤，以及逐年降低的營收，還是讓可口可樂不想保持這份單純了。

2014年，可口可樂在全球近75%的飲料銷量來自其碳酸飲料業(yè)務(wù)。但公司并不甘守著這個(gè)日漸萎縮的業(yè)務(wù)。為了改變局面，可口可樂開始加大對(duì)非碳酸飲料業(yè)務(wù)的布局?？煽诳蓸返?ldquo;去碳酸化”運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈地展開了。 

2014年，可口可樂以21.5億美元收購功能飲料生產(chǎn)商Monster Beverage Corp. 16.7%的股份，進(jìn)軍市場(chǎng)增長潛能更大的功能飲料領(lǐng)域。2015年，可口可樂公司4.005億美元收購廈門的粗糧王飲料業(yè)務(wù)。果汁飲料、低糖無糖飲料、添加了維生素和膳食纖維的飲料以及多種茶飲料讓可口可樂的產(chǎn)品線得以豐富。

2016年，可口可樂提出要做一家“全品類飲料公司”。公司的CEO詹鯤杰（James Quincey）在上任之前就對(duì)外宣稱，“可口可樂永遠(yuǎn)是公司的靈魂……但是這個(gè)公司需要核心品牌之外更多的東西”。2017年5月，詹鯤杰正式推行“全品類戰(zhàn)略”。他說，他要帶領(lǐng)可口可樂，走出舒適區(qū)。 

為了在快速變化的消費(fèi)潮流中守住“王者地位”，可口可樂顯示出前所未有的創(chuàng)新決心。詹鯤杰認(rèn)為，對(duì)大公司來說，對(duì)失敗的恐懼通常是創(chuàng)新的最大障礙。“我稱它為‘新可樂綜合癥’，人們害怕做新的事情。”為此，可口可樂甚至推出了一項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)，以表彰那些失敗的項(xiàng)目。

而且“慶祝失敗獎(jiǎng)”還真的頒出去了。

2017年，可口可樂中東和北非業(yè)務(wù)部門的汽水總監(jiān)因在巴基斯坦推出能量飲料Sprite3G失敗而獲獎(jiǎng)。根據(jù)可口可樂公司的說法，在這次失敗后，Akbar和他的團(tuán)隊(duì)利用他們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，在巴基斯坦推出了“更成功的產(chǎn)品”。

當(dāng)然，失敗是需要被管理的，即“殺死僵尸”。“我們分析了過去五年中推出的大約2000種飲料產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)30％的飲料僅占1％的銷量。在2018年，我們殺死了700多種僵尸產(chǎn)品，這使我們能夠?qū)①Y源重新部署在有更多增長機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。”詹鯤杰說。

可口可樂還全面改革了財(cái)務(wù)激勵(lì)結(jié)構(gòu)，以激發(fā)創(chuàng)新活力。同時(shí)為了提升“上新速度”，可口可樂采用了一種“測(cè)試-學(xué)習(xí)”的方法。詹鯤杰表示：“當(dāng)我們投入推一款新產(chǎn)品時(shí)，我們會(huì)迅速擴(kuò)大規(guī)模。我們的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)有權(quán)根據(jù)本地偏好進(jìn)行創(chuàng)新，我們致力于在全球范圍內(nèi)因地制宜地推廣最佳創(chuàng)意。”

另外可口可樂還嘗試?yán)脭?shù)據(jù)幫助公司聰明地冒險(xiǎn)，加快產(chǎn)品上市的速度，確?？蛻糁糜诠ぷ鞯闹行摹?nbsp;

可口可樂確實(shí)做了很大改變。2017年，“滴酒不沾”長達(dá)125年的可口可樂宣布加入日本“Chu-Hi”氣泡酒市場(chǎng)，進(jìn)軍日本氣泡酒市場(chǎng)，向“全飲料”企業(yè)進(jìn)發(fā)。2018年，公司持續(xù)加快了全品類戰(zhàn)略的推進(jìn)步伐，通過“提升-轉(zhuǎn)型-規(guī)?；?rdquo;模式，不斷升級(jí)和擴(kuò)展產(chǎn)品組合，在全球范圍內(nèi)推出了約500種產(chǎn)品。在中國，可口可樂相繼推出了多款創(chuàng)新產(chǎn)品，獲得了中國消費(fèi)者的歡迎和喜愛，比如淳茶舍無糖茶飲料，添加了膳食纖維的雪碧纖維+、可樂纖維+、純悅神纖水，唷茶系列飲料等。

2018年8月31日，可口可樂還以51億美元收購咖世家有限公司（Costa Limited），進(jìn)軍咖啡業(yè)務(wù)。全球咖啡品牌Costa在全球擁有近4000家零售店，還運(yùn)營著咖啡自販機(jī)業(yè)務(wù)、家用咖啡業(yè)務(wù)，以及咖啡烘焙業(yè)務(wù)。通過此次收購，可口可樂獲得遍布?xì)W洲、亞太、中東和非洲的咖啡業(yè)務(wù)平臺(tái)。

可口可樂這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全品類活動(dòng)，取得了一定的效果。2019年第二季度，該公司近25%的收入來自于全新或配方重新調(diào)整的飲料，而2018年這一指標(biāo)的數(shù)值為17%，2017年則為13%。 

但可口可樂需要正視的問題是，碳酸飲料才是它的壓艙石，非其它飲料可以比。

盡管行業(yè)內(nèi)對(duì)碳酸飲料不斷唱衰，但對(duì)于可口可樂來說，碳酸飲料仍然是其業(yè)績的重頭戲。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2018年可口可樂占領(lǐng)了全球碳酸軟飲料市場(chǎng)的46%，百事不及其1/2；2018年可口可樂占領(lǐng)了國內(nèi)碳酸飲料市場(chǎng)的70.2%，為百事的近3倍。

可口可樂顯然也知道其中的利害關(guān)系。在投資更多品類飲料的同時(shí)，可口可樂也在想辦法讓人們重新愛上碳酸飲料。2018年，在北美市場(chǎng)，由于健怡可樂和零糖產(chǎn)品的成功，可口可樂無熱量軟飲料的零售額增長8%。2019年二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)典可口可樂碳酸飲料同比增長4%，而上市一年的無糖可樂Zero Sugar更是連續(xù)第七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)全球兩位數(shù)的銷量增長。

從財(cái)務(wù)數(shù)字上看，2019年可口可樂的業(yè)績逐漸開始回暖。前三季度營收分別為80.20億、95.07億、99.97億，同比增長5.17%、6.11%、8.34%；凈利潤分別為16.78億、26.07億、25.93億，同比增長22.66%、12.56%、37.93%。這艘巨輪貌似已經(jīng)度過了陰霾，開始朝著增長進(jìn)發(fā)。但如果就此說可口可樂已經(jīng)度過危局，顯然還太早。

4 結(jié)語

在今天的快消領(lǐng)域，品類多元化已經(jīng)成了企業(yè)的不二之選。在碳酸飲料面臨行業(yè)危機(jī)的時(shí)候，可口可樂不甘心固守萎縮市場(chǎng)。通過鼓勵(lì)不斷的創(chuàng)新，去尋求下一個(gè)可口可樂，的確無可厚非。

但創(chuàng)新對(duì)可口可樂而言并非一片坦途?？蓸穼?duì)人們的味蕾馴化長達(dá)百年以上，有非常寬的護(hù)城河。除了可口和百事，幾乎沒有第三個(gè)可樂品牌。而新布局的非碳酸飲料的增幅，短時(shí)間內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng)，對(duì)碳酸飲料市場(chǎng)的下滑形成彌補(bǔ)。而且產(chǎn)品的推廣需要耗費(fèi)大量的資金，短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)新品類很難帶給公司好看的數(shù)據(jù)。

而且可口可樂在碳酸飲料領(lǐng)域的行業(yè)壟斷地位，在其它飲料細(xì)分領(lǐng)域幾乎是沒有的。這些領(lǐng)域?qū)煽诳蓸穪碚f雖然充滿著新鮮感，但想撬動(dòng)每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的巨頭可不是一件容易的事情。比如曾經(jīng)被可口可樂寄予厚望的純凈水冰露，從2002年進(jìn)入市場(chǎng)就一直走得非常艱辛，被競(jìng)品壓制得很嚴(yán)重，幾經(jīng)掙扎才走到如今行業(yè)第五的位置。

可口可樂要重回高光時(shí)刻，單獨(dú)依靠“慶祝失敗”，鼓勵(lì)創(chuàng)新，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。與找到下一個(gè)可口可樂相比，在筆者看來，對(duì)可口可樂來說更靠譜的選擇應(yīng)該是找到愛可口可樂的人，以及讓人們?cè)俅螑凵峡煽诳蓸??？煽诳蓸吩谙鲁潦袌?chǎng)的渠道能力，是急需補(bǔ)課的。這部分市場(chǎng)，還有巨大的市場(chǎng)增量未被喚醒。比如世界新興市場(chǎng)上，可口可樂碳酸飲料的增長就有目共睹。

對(duì)于企業(yè)而言，守江山比打江山更難。走出舒適區(qū)大膽創(chuàng)新固然重要，但將可樂固有的江山守好，同樣重要。對(duì)于詹鯤杰而言，控制好“創(chuàng)”和“守”的戰(zhàn)略布局，構(gòu)造合理的資源分配機(jī)制，才能讓可口可樂避免走上70年代失敗的“創(chuàng)新"老路。